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Por tercera vez Movistar se alzó con el primer lugar del ranking Great Place to Work, en más de 150 empleados. Edenred fue la ganadora en menos de 150 trabajadores, repitiendo el reconocimeinto del año pasado. 

"Se entra en una zona de conflicto cuando los actores no se reconocen mutuamente; cuando los empresarios no reconocen a los dirigentes sindicales, pero también cuando alguien del lado gremial pretende tomar atribuciones en cuestiones de legítima decisión de la empresa."

Se premió a las 16 empresas uruguayas con el mejor clima de trabajo según la opinión de sus propios empleados. Al ranking se presentaron unas 60 empresas, alrededor de 20 en la categoría de "más de 150 empleados", y cerca de 40 en la franja de "menos de 150" trabajadores. En el ranking final, ingresaron 4 del primer grupo y 12 del segundo.

El pasado 21 de julio se realizó en el Hotel Sheraton la conferencia sobre CONFIANZA, y el rol de los líderes como generadores de la misma. En esta instancia los asistentes pudieron compartir las presentaciones de Roche y República Afap, ambas empresas reconocidas en el Ranking de las Mejores Empresas para Trabajar edición 2010.

¿Qué se necesita para cambiar un gran grupo hospitalario con pérdidas operativas, alta rotación, recortes y riesgos sindicales y legislativos? Este estudio nos muestra el camino de Scripps Health para convertirse en un excelente lugar de trabajo, incluyendo la forma en que evaluó e hizo un análisis comparativo de la competitividad. Como resultado de sus esfuerzos, Scripps Health obtuvo grandes mejoras en su desempeño financiero, su tasa de rotación voluntaria y en la motivación de sus colaboradores. En los últimos 10 años, la satisfacción de sus colaboradores ha mejorado en un 54 %, mientras que el grupo ahorró más de $70 millones y aumentó sus ganancias anuales en más del 1200 %.

La construcción de la marca de la empresa se está moviendo cada vez más del departamento de mercadeo a las manos de sus empleados. Impulsados por los cambios en la forma de socialización, como la aparición de las nuevas redes sociales, los trabajadores son cada vez más capaces de mejorar la reputación de los empleadores o de dañarla. ¿Cómo puede un líder inspirar lealtad a la marca en los empleados? Brian Walker, Director Ejecutivo de Herman Miller, compartió su perspectiva en la Conferencia de Great Place to Work^® de 2011.

Siete filiales de compañías radicadas en Uruguay se ubicaron en la lista regional de Great Place to Work®. IBM y McDonald's se posicionaron en los 15 primeros lugares en la categoría de multinacionales. También entraron en la lista: Diageo (14), Grupo Roche (23), DHL (25), Edenred (26) y Ericsson (41).

¿Cómo hace una empresa para pasar de poca satisfacción de sus colaboradores a ser el número 15 en la lista de las “Las Mejores Empresas” en medio de una gran recesión? En el caso de Mercedes-Benz de EE. UU., el sentido común que dio resultados imprevistos. En este artículo encontrarás los tres principales componentes del plan de Mercedes Benz EE. UU., quien observó el nivel de compromiso más alto, un aumento del 20 % en la métrica de salud interna de la organización, una posición en la lista de “Las Mejores Empresas” 2010 y 2011, ventas históricas y ser el ejemplo en la industria.

La contabilidad y la innovación no siempre se asocian. Sin embargo, esta dinámica se redefine mejor en PwC, miembro en siete oportunidades de la lista de los 100 Mejores lugares donde trabajar.  PwC, que posee una red global de más de 160.000 empleados, los insta no solo a pensar distinto sino también a trabajar distinto. En la Conferencia de Great Place to Work^® de 2011 celebrada en Denver, la líder de innovación para Estados Unidos de PwC, Mitra Best, compartió cómo ella y la empresa construyeron una oficina de innovación mundial a cargo de alentar e inspirar a sus empleados para que desafíen la rutina e impulsen la marca.

¿Qué grado de importancia o relevancia le damos a la gente de nuestra organización a la hora de planear a mediano y largo plazo? ¿Aparecen los temas de la gente en la agenda de reuniones de alta gerencia? ¿Qué estrategias explícitas han sido establecidas? ¿Cómo apoyan estas estrategias al rumbo del negocio en su conjunto?